被称为中国LV的山东奢侈品集团，如意负债400亿，市值仅剩12.41亿（LV旗下奢侈品）

资讯 sddy008 2022-12-27 04:15 270 0

纵观国内外的集团性企业，企业并购作为企业发展壮大，提升市场销售额的一种方式，这种方式本身没有任何问题。当我们把目光放到国内企业的时候，我们便会发现我国企业在并购海外企业的时候，往往发展并不顺利，而且往往以失败而告终。

比如当年的青年汽车在并购海外萨博的时候，由于对海外企业缺乏了解，导致青年汽车的发展开始走向下坡路。我们今天要说的被称作中国LV的山东奢侈品集团，山东如意集团在过去的10年中通过大规模的并购，不仅让这个曾经辉煌一时的品牌负债高达400亿元，公司市值更是暴跌到12.41亿元。那么它的并购到底出了什么问题？

一、中国LV

笔者简单给大家下山东如意集团，公司前身可追溯到1972年成立的济宁毛纺织厂发展而来。在经过近50年的不断发展、并购及创新，如意集团已经成为传统纺织服装行业为数不多的国家级高新技术企业之一，在我国毛纺织企业的十强中也名利前茅。

近年来，如意集团在不断开拓着自身的业务范围，除了主营兔毛纺纱、棉纺织、棉印染、针织、纤维、牛仔布等产品外，也通过不断的并购，进军原材料和国际品牌服装行业，使如意集团形成了完整的产业链体系。而如意集团近些年来通过并购海外奢侈品公司，让公司在奢侈品市场上得到了较快的发展，外界甚至用中国版的LV来形容如意集团。

但就是这样的一家公司，近期却突然暴雷。公开资料显示，自2019年，如意集团先后被当地法院强制执行超过3次。目前企业负债高达400亿元，而从2021年公司的财报来看，公司在前3季度净利润为-4330万元。由于公司的长期亏损，其股价在短短的15天时间，暴跌11.54%。

如今公司的市值也就只有12.41亿元。而造成如意集团从辉煌到没落的原因便在于其疯狂的海外并购策略，对如意来说，其本身是想通过这种并购来实现公司市场份额的提升。但其过于疯狂的并购策略，让这个公司也逐渐走向了没落。

二、疯狂的海外并购

2010年5月，山东如意集团并购日本瑞纳（renown）会社，获得旗下23个知名品牌，以41.53%的股权优势成为瑞纳的第一大股东。此次并购是中国企业并购日本企业的第一案，这也是如意集团开展的第一起跨国并购案例。

据统计，2010-2016年，如意集团总共实施了十多起并购活动，所并购行业包括纺织服装的原材料、制造业和品牌服饰，全方位的并购活动给如意集团带来了巨大的发展空间。2016年，如意集团花费了10.4亿欧元(约合80.29亿元人民币)收购了SMCP集团82%的股权，成为其第一大股东，也成为继日本瑞纳会社之后又一大并购案例。

而如意集团单单在2017年这一年的时间，就先后以1.17亿美元并购英国雅格狮丹、1240万英镑并购以色列 BAGIR GROUP 集团、 20亿美元并购英伟达旗下品牌莱卡。2018年以7亿美元并购瑞士JAB集团下的巴利。或许对如意集团来说，其本意是想通过这些并购来壮大集团的发展。

但笔者必须指出，由于大型并购需要巨额资金，频繁地并购给山东如意集团带来了很大的融资压力。除了自身集团的原因之外，外部环境也给如意集团带来了一定的融资困难，主要表现在中国缺乏一套完善的金融体系，国内银行也还没有真正的实现国际化。

一些海外并购的资金不能得到有效的支持，中国的资本市场还不够活跃，融资渠道的选择不够灵活，很多企业会因为资金问题迟迟不能得到解决而给企业带来不必要的损失。单一的融资渠道和不乐观的外部金融环境给如意集团的融资增加了一定的难度。如意集团是一家土生土长的本土企业，海外并购后企业也无法很好的国外企业进行融合。

三、企业并购所带来的问题

山东如意集团在跨国并购之前，作为一个中国式企业，其组织结构、企业文化和管理方式等自然也符合中国的市场，中国的社会环境和经济背景以及千百年流传下来的民族文化决定了如意集团的管理模式和文化理念。尽管如意集团与目标企业在某些方面存在共性，但是根本的核心却存在很大的差异，这导致山东如意集团的企业整合难度加大，给企业的顺利发展带来阻碍。

例如，在并购日本瑞纳会社后，忽视了沟通的重要性，很多决定都没有及时与被并购企业的管理层进行沟通，导致员工执行滞后，甚至出现了预定目标与最终目标的偏差，致使后期的整合管理效果不尽如人意。除此之外，对于如意提出在中国开1000家店铺的扩张战略，日本瑞纳的管理人员表示强烈反对。

由于在开店模式上，中国是风投式，而日本是银行式，开店理念的差异导致瑞纳很难在中国落地生根，无法达到整合计划预期的效果。实施跨国并购后，山东如意集团未能真正融入到被并购方国家的环境和团队中去，这往往导致企业出现亏损的状况。这也让如今的如意从之前的40多个品牌骤减到如今的2个，而公司的发展更是陷入到危机之中。